文｜燕梳师院

中华保险集团是全国唯一一家以“中华”冠名的保险集团，也是历经9任董事长、6任总经理高频更替的保险集团。

眼下，集团再次迎来一名新任总经理。2026年6月11日，中华联合保险集团股份有限公司发布临时信息披露报告，经第五届董事会第70次会议审议通过，聘任邵晓怡为公司总经理。

至此，这家总资产超1000亿元的老牌国有保险集团，终于结束了长达两年半的总经理岗位空窗期，正式形成“刘元章+邵晓怡”的双核治理格局。

而她接棒之时，恰是中华保险业绩承压的关键节点，2026年一季度财险净利润同比暴跌超八成，投资收益率近乎归零，寿险板块仍处于亏损状态。这位财务出身的女将能否带领中华保险走出规模稳、利润弱的困局，成为市场关注的焦点。

人事落定，两年半空窗后的治理补位

总经理岗位的长期空缺，一直是悬在中华保险头顶的治理议题。

图源：公司公告

时间回到2023年，原集团总经理高兴华升任董事长后，总经理一职便进入漫长的过渡期，公司运营一直依靠临时代管模式推进。

这一局面在2025年股权结构重大调整后愈发紧迫，财政部将中国东方资产对应股权划转至中央汇金，中华保险由此正式进入中投系统，股东层面的战略升级亟需经营层与之匹配。

股权更迭之后，人事调整按先决策层、后经营层的节奏稳步推进。2025年底，原中再集团总裁助理刘元章出任集团党委书记，2026年2月正式获批董事长职务，决策层率先完成交接。时隔四个月，经营层一把手人选尘埃落定，邵晓怡的晋升既在意料之外，也在情理之中。

从履历上看，1976年出生的邵晓怡拥有经济学硕士学位和高级会计师职称，她从基层审计员做起，在转入金融行业之后又加入大股东东方资产，先后担任财务管理部助理总经理、综合计划与战略协同部副总经理等职，对于资管和保险的协同逻辑非常熟悉。

自2016年起，邵晓怡就融入到了中华保险的业务体系当中，并且在十年的时间里完成了从条线负责人到集团掌门人的三级跳。

第一阶段为财险板块磨炼时期，2018年被批准担任中华联合财险副总经理、财务负责人职务，在任期间主要负责财务条线和共享服务中心的创建工作。

第二个阶段为对寿险板块的攻坚战，在2024年10月份担任中华联合人寿保险股份有限公司董事长一职，直接面对寿险公司的扭亏问题。

第三阶段为集团层面的统筹，在此期间，被提拔为集团副总经理、财务负责人并担任党委副书记。

因为有从审计做起，然后是资管，再后来是财险、寿险，最终到整个集团的完整经历，所以邵晓怡成为内部晋升的最佳人选。

除了掌握财务风控基本原理、理解财险业务运作规律外，还有寿险扭亏的经验以及对大股东战略协同有深刻体会。

刘元章拥有再保险行业的整体观念以及人事管理的经验，邵晓怡则具备了财务精算的专业知识与一线运营的经历，二者相辅相成，并宣告中华保险正式结束了过渡期的管理模式。

业绩透视，规模底盘稳固下的盈利隐忧

从业绩来看，摆在新管理层面前的是稳中有忧的一份成绩单。

图源：公司财报

就规模而言，根据公司官网的信息显示，中华保险在行业的地位仍然很稳固，到2025年集团实现原保费收入751.9亿元，总资产达到1274.62亿元。 到2025年的时候，中华联合财险全年的净利润达到了9.9亿，比之前增长了4.87%，综合成本率是99.54%，基本上可以做到不亏本略有盈利，投资收益率也提高了1.57个百分点到3.01%。

但是从利润结构中可以发现，公司的盈利主要依靠投资端来带动，承保端所作出的贡献很小。99.54%的综合成本率说明承保100元保费只能得到0.46元的承保利润，盈利情况非常脆弱。 到2026年第一季度的时候，公司的净利润已经出现下降。根据一季报数据可知，中华联合财险保险业务收入为223.6亿元，同比增长3.52%，规模增速稳定，但是净利润只有1.02亿元，相比去年同期的5.54亿元下降了81.59%。

核心拖累来自投资端，一季度的偿付能力报告显示，单季总投资收益率跌至0.12%，几乎处于零收益状态，直接影响了公司的利润表现。

图源：一季度偿付能力报告

这种靠投资驱动的盈利模式是在保险行业是比较常见的，但中华保险的下滑的幅度明显大于同业。资本市场稍有波动，便直接影响公司利润表现。

而寿险板块面临着长期压力，作为集团第二大业务板块，中华联合人寿自2015年开业以来始终处于亏损状态，同时偿付能力也长期在监管红线附近徘徊。

邵晓怡2024年接掌寿险董事长后，推动了一系列业务结构调整，但要实现规模与价值的平衡仍需时间。

截至2025年末，寿险保费规模约45亿元，在集团总保费中占比不足6%，与头部险企“财险+寿险双轮驱动”的格局相比差距明显，也是未来亟需补足的短板。

突围路径，汇金新局下的三重考验

纳入中央汇金体系的中华保险迎来了历史机遇期，也面临着转型攻坚的现实考验。

目前，财险行业已进入“低利率+高赔付”的新周期，单纯依靠投资收益覆盖承保亏损的模式难以为继。

邵晓怡的财务背景恰是破局关键，她需要推动精细化成本管控，将综合成本率稳定在99%以内，强化承保端的自主造血能力。

具体路径上，一方面要深化农险、健康险等政策性业务的成本优势，利用规模效应摊薄费用；另一方面要加大非车险业务结构优化力度，淘汰高风险、低效益的业务品类，向高质量业务要利润。

投资端则需要在汇金体系的资源支持下，优化大类资产配置，降低权益市场波动对利润的冲击，提升固收类资产的久期匹配度与收益稳定性。

财险独大、寿险偏弱的业务结构，限制了中华保险的综合金融服务能力，也制约了客户生命周期价值的挖掘。

邵晓怡兼具寿险董事长的任职经历，对寿险板块的痛点有直观认知。接下来的关键是找准差异化定位，避开与头部寿险公司的正面竞争，依托财险3000多家网点的渠道优势，探索“财险引流+寿险转化”的交叉销售模式，深耕存量客户价值。

产品端聚焦健康险、意外险等保障型产品，发挥集团在健康险领域的既有优势，走“小而精”的特色化发展道路，逐步缩小亏损、迈向盈亏平衡。

从审计台到总经理办公室，邵晓怡走了近三十年。而今，执掌千亿资产的中华保险，是她职业生涯的新起点，也是一场关乎企业命运的实战大考。

在保险业从“规模扩张”转向“质量提升”的行业拐点上，这位财务老将能否凭借专业能力破解盈利困局，带领中华保险在汇金新局中找准定位、跑出加速度，市场正拭目以待。