这家30多年老牌水饮企业正面临系列问题。
《中国企业家》记者 胡楠楠
编辑｜米娜
头图摄影｜邓攀
宗馥莉接掌两年，娃哈哈仍处在一个“混沌时刻”。
一边是内部人事的动荡。近日，宗馥莉执掌下的宏胜集团和娃哈哈集团，又因高层人事动荡引发关注。据财新报道，宗馥莉执掌的宏胜集团多位核心高管均已离职，包括宏胜集团总裁办主任叶雅琼、销售总经理吴汀燕、法务部部长周卓盈、生产管理科科长吴潘潘，外界称其为宗馥莉的“闺蜜团”。《中国企业家》向叶雅琼发微信确认离职一事，截至发稿，未收到对方回复。
2024年，宗馥莉正式接班掌管娃哈哈集团，随后启动大刀阔斧的内部改革。其中一项关键动作，是将大量原属娃哈哈集团的人员与销售等核心资源，转移至其个人控股的宏胜集团。然而两年过去了，娃哈哈内部的管理问题仍未理顺。
另一边，娃哈哈在市场端的表现也不乐观：品牌的市场表现下滑、大量库存积压、缺少新品补位……
一位做娃哈哈20余年的经销商李文（化名）告诉《中国企业家》，今年到目前为止，他完成的任务相比去年同期少了20%～30%。“（娃哈哈现在市场）销量不好，仓库库存都很大，没有利润，都是压货造成的。”他告诉记者。
“现在库存太多了。比如纯净水，我们到现在才把去年8月、9月生产的卖掉。不便宜卖怎么弄？就要过期了。”李文说。
对宗馥莉而言，娃哈哈的变革注定是一项艰难的工程。但市场不会给她更多调整的时间了。眼下，组织动荡、渠道乱象与产品断档，皆暴露了这家30多年老牌水饮企业面临的困境。近日，《中国企业家》联系了多位娃哈哈、宏胜集团相关人员，想就上述问题进行求证，但对方均不予回复。
频繁调整，掏空团队的稳定感
对一家大公司而言，众多核心管理层的变动是一个明显信号，某种程度上意味着，管理上出现了“失序”状态。
宗馥莉接手以来，娃哈哈及宏胜集团的人事始终处于动荡状态。2024年接班初期，娃哈哈集团管理层大量被替换为宏胜饮料集团高管；当年8月，董事会成员全面变更。今年，宏胜核心高管团队再次调整：据界面新闻，5月11日，一份宏胜饮料集团发布的组织架构调整及人员任免通知显示，营销中心划归总裁宗馥莉统筹直管；营销中心总监兼销售公司总经理吴汀燕被免职。同时，对销售公司内设科室整合重组，组成两大科室：商超特通管理科和渠道管理科，新科室承接原有全部业务职能。
摄影：胡楠楠
销售体系变革是宗馥莉接班后的重点之一。
去年，宗馥莉改革销售体系，削减小经销商，资源向大经销商倾斜。但在一位在娃哈哈工作20余年的销售人员看来，她这种调整不适用于当下的市场环境。“快消品要求出货快，体量大了对经销商的资金压力非常大，而且现在很多经销商都在收缩……”
对此，前述经销商李文也持相同的看法，“这是她（宗馥莉）改革的失败之处。现在市场这么难的情况下，一定要让更多的经销商参与进来，否则没人干了。”
与此同时，宗馥莉的组织调整，大有压缩成本之意。最新动作是，宗馥莉将宏胜集团非生产业务进行外包，包括能动、物业、仓储、实验室四大板块，而这些最终可能会导致进一步裁员。
但频繁的调整，正在掏空团队的稳定感。
这两年，娃哈哈大批人员离职。在职员工也表示缺乏安稳感，或处于被边缘的状态。上述销售人员告诉记者，他去年就被“针对”了，导致他去年一整年，到手工资仅8000多元。
“抓窜货的都被优化掉了”
更危险的是市场端。
在多位经销商和销售人员看来，娃哈哈的市场价盘已逼近崩盘边缘——市场动销缓慢、大量经销商仓库爆仓，甚至部分经销商直接拒收厂家来货。
一份标注“杭宏销”的销售通报文件显示，截至5月9日，全国合计报站（指经销商向厂家上报的订货金额）23亿，完成任务的达66%，较同期实现负增长24%。发货5.2亿，仅完成任务的15%，较同期负增长83%，发货进度严重滞缓。
与此同时，文件显示，今年3～4月全国经销商接货履约问题突出，242家客户缓发订单金额占比超40%，公司对其中22家客户落实考核关户、220家客户予以严重警告。同时要求各省对严重不接货客户占比高且累计业绩负增长的7名区域经理予以免职。
来源：视觉中国
经销商为何不接货？据每日经济新闻报道，有接近宏胜集团人士透露，一般经销商都要在系统先报单，宏胜集团有订单才能安排发货，结果宏胜集团发货，经销商嫌库存满不肯收货。
对此，前述经销商李文则告诉《中国企业家》，如果产品卖得好，库存不积压，经销商没有打了钱不接货的道理，哪个经销商有钱不赚？
李文进一步解释，从2025年到现在，一年半的高库存运转，已快要将娃哈哈价盘击穿。“我们从厂家拿货到卖给终端的送货价，买进来和卖出去已经严重不成正比，严重到不够我们开支了，我们在‘垂死挣扎’。”
价盘（流通环节价格体系）是消费品牌的生命线，是从出厂、批发到终端零售的完整价格体系与利益链条，稳不住价盘，渠道就散了。
一位在娃哈哈工作22年的销售人员告诉记者，宗庆后在世时，始终坚持价盘不能破，让经销商、终端等每一层都有钱赚。但宗馥莉接班后，伴随着公司组织架构及销售体系等变革，现在没人管市场价盘了，“连以前抓窜货的督查人员都被优化掉了”。
李文也有同样的看法。他告诉记者，现在做娃哈哈几乎没有利润，进价和售价之间的毛利，几乎不够覆盖车辆、人员、仓储等日常运营成本。
何时走出困境？
外界难以看清宗馥莉的变革蓝图，但从当前内外交困的局面看，娃哈哈可能处在“失序”状态。
在李文看来，核心问题还是在于公司只考核任务，并不关心真实的市场。“公司把任务降低，市场价格就好了。当我货都不够卖的时候，我怎么会便宜卖？”
销售任务不降的同时，娃哈哈也没有产品补位。在经销商眼中，不是近两年娃哈哈没什么新品，而是近十年，娃哈哈几乎没有能打的新品。
宗馥莉接班后，在产品上推行聚焦战略。2024年底时，一位娃哈哈研发员工便告诉记者，那时基本就不研发新品了。在2024年底的销售会议上，宗馥莉明确将2025年发展重点放在水和茶饮料品类。
2025年，娃哈哈曾将老产品冰红茶升级，推出新包装和口味，不过李文告诉记者，茶饮料在他所在的市场卖得不好。“去年我们甩开了干一波，有的客户发了2万件、3万件，到后来甚至出现两三千件过期。所以今年我们就不敢进货了。”李文说，在他们市场，娃哈哈的茶饮料并不强势。
与此同时，娃哈哈的包装水业务也出现增速下滑信号。《中国企业家》从线下零售监测机构马上赢获得的最新数据显示，2026年第一季度，娃哈哈包装水产品市场份额为16.63%，排名第四，但销售额同比仅增长了3.73%。而2025年一季度，娃哈哈包装水产品销售额同比增长接近100%。
摄影：胡楠楠
经销商的体感也如此。李文表示，娃哈哈由于宗庆后去世时的流量影响，这两年市场表现力有所好转。但今年流量下滑，品牌市场表现力远不如去年，“总体应该相比去年下滑20%~30%左右”。
但在品牌势能下降、流量热度下降的情况下，宗馥莉仍给销售团队定了很高的业绩目标。据娃哈哈经销商反馈，娃哈哈今年的销售目标和去年一样。但去年的情况是，品牌流量仍在，且去年的任务就比较高。据报道，去年娃哈哈实现了5亿元的收入增长。2024年，在流量热度下，娃哈哈营收拉齐了十年前的业绩规模，回归700亿元区间。
但真实的情况是，娃哈哈早就过了高速增长的阶段——前两年的高增长，才是意外。当流量退去，既没有新产品拉动，老产品市场又相对固定，甚至慢慢萎缩，如何保持同样的业绩增长？“不去研发新品，过度压货老产品，这是今年销售出现下滑的原因。”李文说。
娃哈哈将何去何从，外界认为最终仍取决于宗馥莉——她能否真正以全盘视角重新审视这家企业，而不是只关注一个个销售数字。正如前述经销商所担忧的，“她需要知道一线市场真实发生了什么”。